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Studio X · Group · Deliverable

Avenues to Balance the Budget

収支を合わせる道筋

The tuition-free recommendation · revenue avenues assessed授業料無償への提言。収入のあらゆる道を評価する。

Studio X, Group , Deliverable 2. Working recommendation by Xavaar, 2026-06-04. This is the project's central deliverable: it answers the studio's headline question, "How can we make Red Dot School tuition-free?", by surveying every revenue avenue the proposal named (plus the ones the studio's research surfaced), assessing each, and recommending a portfolio.スタジオX、グループ ✗、成果物その二。ザヴァールによる作業中の提言、2026-06-04。これは本企ての中心となる成果物だ。提案が挙げたあらゆる収入の道（さらにスタジオの調査が見いだした道）を洗い出し、それぞれを評価し、組み合わせを推奨することで、スタジオの中心的な問い、「レッドドットスクールを、どうすれば授業料無償にできるか」に答える。

Status: the strategic recommendations stand on their own. The surplus math is now grounded in real figures. Nao provided the cost and revenue numbers on 2026-06-05 (see §5); only studios-per-year and the WashU specifics remain soft.状況：戦略的な提言はそれ自体で成り立つ。余剰の計算は、いまや実際の数字に基づいている。直が2026-06-05に費用と収入の数字を示した（§5参照）。残る曖昧さは、年あたりのスタジオ数とワシントン大学の詳細だけである。

1. What "tuition-free" actually requires

"Tuition-free" does not mean the school has no tuition. It means no student pays their own tuition out of pocket: the cost of a seat is carried by the student's sending school, a sponsor, a grant, or institutional surplus. It applies to any student of any nationality, not only the Japanese or domestic seats.「授業料無償」とは、学校に授業料がないという意味ではない。どの学生も自腹で自分の授業料を払わないという意味だ。一席の費用は、学生を送り出す学校、協賛者、助成金、あるいは機関の余剰が担う。これは、日本人や国内の席に限らず、いかなる国籍のいかなる学生にも当てはまる。

The most important finding of the studio's finance work reframes the whole question. Because the founders are currently unpaid and the buildings are donated or bought cheaply, the true cash cost of one more student for two weeks is very low (food, materials, consumables: about $300, confirmed by Nao on 2026-06-05). So making a seat free is cheap. What is expensive is everything the institution actually needs to become durable:スタジオの財務作業の最も重要な発見は、問い全体を組み替える。創設者がいま無給であり、建物が寄贈されるか安く買われているために、学生をもう一人、二週間受け入れる真の現金費用はごく低い（食事、資材、消耗品でおよそ三百ドル。直が2026-06-05に確認）。だから一席を無償にすること自体は安い。高くつくのは、機関が永続するために実際に必要となるすべてである。

  1. that small per-student cash cost,その学生一人あたりの小さな現金費用、
  2. building acquisition and repair (a major ongoing use of tuition), and建物の取得と修繕（授業料の大きな継続的使い道）、そして
  3. the first paid founder salaries (so RDS stops depending on unpaid labor).最初の有給の創設者給与（RDSが無償労働への依存をやめられるように）。

So "balance the budget" really means fund those three things, and tuition-free falls out as a result: once an institutional surplus exists, covering the handful of seats a student would otherwise pay for is rounding error against the salary and building lines. The binding constraint is not the student discount. It is funding people and buildings.だから「収支を合わせる」とは、本当のところその三つを賄うことであり、授業料無償は結果としてこぼれ落ちてくる。いったん機関の余剰が生まれれば、学生が本来払うはずの数席分を賄うことは、給与と建物の費目に対して端数にすぎない。縛りとなる制約は学生割引ではない。人と建物を賄うことである。

The numbers, now real (Nao, 2026-06-05). A typical studio grosses ¥2 to 2.5 million in tuition against about ¥600,000 in variable cost. At two to three studios a year the institution clears roughly ¥2.5 to 4.2 million (about $16,000 to $27,000) a year over its unpaid labor. That is real money, and enough to keep buying cheap akiya, but it is well short of even one founder's full-time salary (Bryan's target is about $85,000). That gap is the whole case for the institutional sponsorship engine below: one sponsored studio's surplus exceeds the entire current annual surplus. Retail tuition buys buildings; institutional pricing buys a founder's freedom.数字は、いまや実物だ（直、2026-06-05）。典型的なスタジオは授業料でおよそ二百万〜二百五十万円を売り上げ、変動費はおよそ六十万円。年に二〜三回のスタジオで、機関は無償労働の上に年およそ二百五十万〜四百二十万円（約一万六千〜二万七千ドル）を残す。これは実際のお金であり、安い空き家を買い続けるには十分だが、創設者一人の常勤給与（ブライアンの目標はおよそ八万五千ドル）にすら遠く及ばない。その差こそが、下に述べる機関協賛のエンジンの根拠のすべてだ。協賛された一回のスタジオの余剰は、現在の年間余剰の総額を上回る。小売の授業料は建物を買い、機関向けの値づけは創設者の自由を買う。

Primary basis: Xavaar's in-cohort observation of Studio A1 unit economics (2026-06-03); chart 260514.4.A annotations. Detail and the surplus math: ../Audit_RDS/03_Finances/Studio_Sponsorship_Model.md.主たる典拠：ザヴァールによるスタジオA1の単位経済の現場観察（2026-06-03）、図260514.4.Aの注記。詳細と余剰の計算は ../Audit_RDS/03_Finances/Studio_Sponsorship_Model.md。

2. The test every avenue must pass: integration over extraction

Money is necessary but not neutral. The Mission's single test applies to revenue as much as to anything else: does this avenue deepen the life of the island, or merely run alongside it and draw from it? An avenue that funds the school while hollowing out the island is the failure mode the Mission names (its purest form is NOTAHOTEL). So each avenue below is judged on two axes at once: its revenue potential, and its mission-fit (how integrative versus extractive it is). A high-revenue, high-extraction avenue is not a win.お金は必要だが、中立ではない。使命の唯一の試金石は、ほかの何にも増して収入にも当てはまる。この道は島の暮らしを深めるのか、それともただ並走して、そこから汲み取るだけなのか。学校を賄いながら島を空洞化させる道は、使命が名指す失敗の様態だ（その最も純粋な形がNOTAHOTEL）。だから以下の各道は、二つの軸で同時に判断される。収益の見込みと、使命への適合（どれだけ統合的か、収奪的か）である。収益が高く収奪も高い道は、勝ちではない。

3. The avenues, assessed

Tier 1: The primary engine (lead here)

Institutional studio sponsorship: universities that pay. Universities outside Japan pay RDS to bring their students for a curated studio. This is the engine RDS already drew for itself (chart 260514.4.A's split between Japanese schools who send students "essentially for free" and international schools "who will pay"). WashU is the first live instance. Highest revenue potential of any avenue, strong mission-fit (it brings the right people through the funnel, and a curated brief is integrative by design), and it is already in motion. A single ~12-student sponsored studio nets roughly $45,000 at a working ~$4,000 institutional seat, and the surplus from one such studio dwarfs the cost of every individually-paying seat combined. Recommendation: this is the lead avenue. Build it out (the Offering page and the sponsorship model exist). Everything else supplements it. Detail: ../Audit_RDS/03_Finances/Studio_Sponsorship_Model.md; Offering_Page_Clean.md.機関によるスタジオ協賛：払う大学。日本国外の大学が、自校の学生を仕立てられたスタジオに送るためにRDSに払う。これはRDS自身がすでに描いていたエンジンだ（図260514.4.Aの、学生を「ほぼ無償で」送る日本の学校と、「払う」海外の学校との区分）。ワシントン大学が最初の実例である。あらゆる道のうち収益の見込みが最も高く、使命への適合も強く（適切な人を漏斗に通し、仕立てられた課題は設計からして統合的だ）、すでに動いている。学生およそ十二人の協賛スタジオ一回は、機関向けの一席をおよそ四千ドルとして、純におよそ四万五千ドルを残し、その一回の余剰は、個別に払う席のすべてを合わせた費用を遥かに上回る。提言：これを主たる道とする。築き上げよ（オファリングの頁と協賛モデルはすでにある）。ほかのすべては、これを補う。詳細：../Audit_RDS/03_Finances/Studio_Sponsorship_Model.md、Offering_Page_Clean.md。

Tier 2: Enabling capital (necessary, not sufficient)

Court wealthy donors. Needed for lumpy building capital and to bridge to the first founder salary; the Keiko-type patrons are natural givers. But operating on donations is fragile. Recommendation: use donors to capitalize (buildings, bridge salaries), not to fund operations.富裕な寄付者に働きかける。まとまった建物資本のため、また最初の創設者給与へ橋渡しするために必要だ。恵子のような後援者は、自然な与え手である。だが寄付の上で運営するのは脆い。提言：寄付者は資本化（建物、つなぎの給与）に用い、運営の財源にはしない。

Government grants. Mihara, Hiroshima, and national revitalization funds; the Onomichi Aki-P precedent shows an NPO can run on these for buildings and programs. Bureaucratic and competitive. One grant-adjacent lever is specific to tuition-free: Bryan's accredited-degree path (California Community College plus Kyoto University) would unlock financial aid for students directly. Recommendation: pursue opportunistically for buildings/programs; treat the accreditation path as a distinct, high-value workstream for the tuition question itself.行政の助成金。三原、広島、そして国の地方創生の基金。尾道の空き家再生プロジェクトの先例は、NPOが建物やプログラムをこれらで賄えることを示す。お役所的で、競争もある。授業料無償に固有の、助成金に近い梃子が一つある。ブライアンの認可学位の道（カリフォルニア・コミュニティ・カレッジと京都大学）は、学生への奨学・援助を直に開く。提言：建物やプログラムのために機を見て追う。認可の道は、授業料の問いそのものに対する、別個の価値ある作業の筋として扱う。

Tier 3: Aligned earned income (organ-owned; build over time)

Win deconstruction and salvage contracts (Circle + Found Object). Get paid to do the akiya disassembly and salvage RDS already does. This is literally the "Salvage-as-a-Service" model the institution has named and published a brief for. Excellent fit (the work deepens the island), real revenue, and it gives the institution its own legs rather than depending on sponsors. Recommendation: pursue as the second earned-income pillar after sponsorship.解体とサルベージの請負を取る（丸＋ファウンド・オブジェクト）。RDSがすでに行っている空き家の解体とサルベージに、対価を得る。これはまさに、機関が名づけ、課題書を公にした「サルベージ・アズ・ア・サービス」のモデルだ。適合は申し分なく（その仕事は島を深める）、収入は実在し、協賛者に頼るのではなく機関に自前の足を与える。提言：協賛に次ぐ、第二の稼ぎの柱として追う。

Generate income through agriculture (Square). Artichokes and other crops, the Field as enterprise. Slow and small in pure revenue terms, but highly integrative and identity-building, and it is the literal content of the spirit the Mission protects. Recommendation: pursue for mission and identity value; do not model it as a near-term budget-balancer.農を通じて収入を生む（四角）。アーティチョークやほかの作物、事業としての「畑」。純粋な収益では遅く小さいが、きわめて統合的で同一性を育てる。それは使命が守る精神の、文字どおりの中身である。提言：使命と同一性の価値のために追う。近い将来の収支合わせの当て込みにはしない。

Bespoke products: Found Object commercial revenue (the "boomboxes"). Signature objects made from salvage, sold through the design practice. Good fit with the Triangle livelihood stage. Caution: the Found Object catalog and infrastructure are still a shell, not public-ready, so do not over-promise this externally yet. Recommendation: develop quietly; do not lean on it in the budget until the practice is real.あつらえの品：ファウンド・オブジェクトの商業収入（「ブームボックス」）。サルベージから作る象徴的な品を、設計の実務を通じて売る。三角の生計の段によく合う。注意：ファウンド・オブジェクトのカタログと基盤はまだ殻にすぎず、公開できる状態ではない。だから対外的にこれを過剰に約束してはならない。提言：静かに育てる。実務が実在するまで、収支の上でこれに寄りかからない。

Tier 4: Structural moves (not income, but they shrink what must be funded)

The Sagishima Akiya Bank. Turns the island's vacant-house stock from a problem into a managed asset cycle, the Workshop's metabolism formalized. It lowers the single biggest cost line (buildings) by making acquisition cheap and orderly, and it is the "shelter" stage of the residence funnel. Strong fit; it is the mission in operation. Recommendation: pursue as the structural complement to earned income. Detail: Sagishima_Akiya_Bank.md.佐木島空き家バンク。島の空き家の在庫を、問題から、管理された資産の循環へと変える。工房の代謝を制度化したものだ。取得を安く秩序立てることで、最大の費目（建物）を下げ、住まいの漏斗の「宿」の段にあたる。適合は強く、これは運用された使命そのものだ。提言：稼ぎを補う構造的な対として追う。詳細：Sagishima_Akiya_Bank.md。

Second-home / absentee-ownership tax (the NOTAHOTEL mechanism). A place can tax absentee luxury ownership to fund the community it sits on, with a fifty-year Japanese precedent (Atami's villa tax). It converts extraction into contribution. But it is the most confrontational lever and a long horizon, and the Mission says to begin in good-faith partnership mode, not opposition. Recommendation: hold as a long-horizon option; lead with good-faith engagement first. Detail: https://rds-wiki.pages.dev/foundation/Research/Second_Home_Tax_Precedents/.別荘・不在所有への課税（NOTAHOTELの仕組み）。その土地は、不在の高級所有に課税して、自らが載る共同体を賄える。五十年の日本の先例がある（熱海の別荘税）。収奪を貢献へと変える。だがこれは最も対立的な梃子で、地平は長く、使命は対立ではなく誠実な協働の姿勢から始めよと言う。提言：長期の選択肢として保留する。まず誠実な関わりから始める。詳細：https://rds-wiki.pages.dev/foundation/Research/Second_Home_Tax_Precedents/。

Tier 5: Handle with care (high extraction risk)

Promote tourism. Real revenue, but the highest extraction risk on the board, and the closest to the NOTAHOTEL failure mode. Isso's warning against a mere "exchange population" (交流人口) applies directly. Recommendation: only if structured to deepen island life rather than consume it; not a primary engine.観光を促す。収入は実在するが、盤上で最も収奪の危険が高く、NOTAHOTELの失敗の様態に最も近い。単なる「交流人口」へのイッソの戒めが、そのまま当てはまる。提言：島の暮らしを消費するのではなく深めるように仕立てる場合に限る。主たるエンジンにはしない。

Host a music festival. One-off, high-effort, noise-and-crowd risk, weak fit unless deeply island-integrated. Recommendation: not a budget strategy; consider only as a community-building event, not a revenue line.音楽祭を催す。一回限りで、労が大きく、騒音と人混みの危険があり、島に深く統合されない限り適合は弱い。提言：収支の戦略ではない。収入の費目ではなく、共同体を築く催しとしてのみ考える。

Avenue道 Revenue potential収益の見込み Mission fit使命への適合 Horizon時間軸 Recommendation提言
Institutional sponsorship機関による協賛 High高 Strong強 Now今 Lead avenue主たる道
Deconstruction / salvage contracts解体・サルベージの請負 Medium-High中〜高 Strong強 Near近 Second pillar第二の柱
Akiya bank (structural)空き家バンク（構造） n/a (cost-down)該当なし（費用減） Strong強 Near-Med近〜中 Pursue追う
Government grants + accreditation行政の助成金＋認可 Medium中 Good良 Med中 Pursue; accreditation is its own workstream追う。認可は独立した作業の筋
Wealthy donors富裕な寄付者 Lumpy不定期・まとまり Neutral中立 Now今 Capitalize, do not operate on it資本化に。運営の財源にはしない
Agriculture農 Low低 Strong強 Long長 For identity, not the budget同一性のため。収支のためではない
Found Object productsファウンド・オブジェクトの品 Low-Med低〜中 Good良 Med中 Develop quietly; do not over-promise静かに育てる。過剰に約束しない
Second-home tax別荘税 Medium中 Contested議論あり Long長 Hold; good faith first保留。まず誠実に
Tourism観光 Medium-High中〜高 Risky危うい Med中 Only if non-extractive収奪的でない場合に限る
Music festival音楽祭 Low (net)低（純） Weak弱 n/a該当なし Community event, not revenue共同体の催し。収入ではない

The one-line strategy: lead with institutional sponsorship as the engine; grow salvage contracts and (quietly) Found Object as the institution's own earned legs; capitalize buildings through the akiya bank, targeted donors, and grants; treat tax and tourism as long-horizon and handle-with-care. Tuition-free is then an output of the model, not a line item to fund: institutional surplus covers every free seat with room left for salaries and buildings.一行の戦略：エンジンとして機関による協賛を軸に据え、機関の自前の稼ぐ足としてサルベージの請負と（静かに）ファウンド・オブジェクトを育て、空き家バンク・狙いを定めた寄付者・助成金を通じて建物を資本化し、税と観光は長期で慎重に扱う。そうすれば授業料無償は、賄うべき費目ではなく、モデルの結果となる。機関の余剰が、給与と建物の余地を残しながら、すべての無償の席を賄うのだ。

5. What Nao provided, and what is still pending

Most of the cost side landed on 2026-06-05, when Nao Kono gave the real figures (primary). The surplus math in Studio_Sponsorship_Model.md §2A is now grounded, not illustrative.費用の側の大半は2026-06-05に定まった。河野直が実際の数字（主たる典拠）を示した日だ。Studio_Sponsorship_Model.md §2Aの余剰の計算は、いまや例示ではなく根拠を持つ。

Now answered (Nao, 2026-06-05):いま答えが出たもの（直、2026-06-05）：

  1. True per-student cash cost for two weeks: about $300 (food ¥300k + materials ¥300k per studio, across the cohort).学生一人あたり二週間の真の現金費用：およそ三百ドル（スタジオあたり食事三十万円＋資材三十万円を、コホート全体で割って）。
  2. Capital spend: about ¥1.8M on facilities since May 2023 plus ~¥200k/yr on tools, funded by tuition and grants.資本支出：2023年5月以降、施設におよそ百八十万円、加えて道具に年およそ二十万円。授業料と助成金で賄った。
  3. Typical tuition ¥2 to 2.5M per studio; recurring fixed about ¥650k/yr; ~¥200k/yr in donations and ~¥500k/yr in grants.典型的な授業料はスタジオあたり二百万〜二百五十万円、固定の経常費は年およそ六十五万円、寄付が年およそ二十万円、助成金が年およそ五十万円。

Still soft:なお曖昧なもの：

  1. Studios per year (estimated two to three): the one open input in the annual model.年あたりのスタジオ数（二〜三と見積もり）：年次モデルで唯一未確定の入力。
  2. Founder full-time salary target: Bryan's about $85,000 is the working figure; Nao's and Momoko's are open.創設者の常勤給与の目標：ブライアンのおよそ八万五千ドルが作業用の数字。直と桃子のは未定。
  3. WashU specifics: seats vs. dedicated studio, credit-bearing or not, headcount.ワシントン大学の詳細：席か専用スタジオか、単位が出るか否か、人数。

With Nao's numbers in, the portfolio below is a funded plan, not just a recommended direction: the institution clears a real surplus today, and the institutional engine multiplies it enough to fund salaries and keep buying buildings.直の数字が入ったことで、上の組み合わせは、単なる推奨の方向ではなく、財源の裏づけのある計画となる。機関は今日、実際の余剰を残しており、機関向けのエンジンがそれを、給与を賄い建物を買い続けるに足るほど何倍にもする。

6. Sources and cross-references